Entrevue | Cathy Vézina de l’UQAT nous parle de travail d’équipe, de créativité et d’agilité

Publié le 9 janvier 2026    access_time 5 minutes

Le Sommet Xn, c’est la rencontre de l’écosystème québécois de la production d’expériences numériques où vos idées et votre expertise façonneront l’avenir de l’association et du secteur. En préparation de cette journée exceptionnelle de réflexion stratégique, nous vous proposons une série d’entrevues et d’études de cas inspirantes.

Cathy Vézina est professeure en design numérique à l’UQAT. Nous l’avons rencontrée pour en savoir plus sur les clés du succès du travail d’équipe dans le domaine de la créativité numérique. Elle nous parle aussi de la manière de transformer les contraintes en défis à relever et de la posture à adopter par les industries créatives dans un contexte incertain.

Bonne lecture!

Pouvez-vous nous parler brièvement de votre parcours et de ce qui vous a mené à enseigner le design numérique à l’Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue?

Parmi les institutions pionnières au Québec, l’Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue (UQAT) proposait dès 1999 l’ouverture d’un programme en création multimédia interactif. C’est d’ailleurs le terme interactif qui a éveillé ma curiosité pour le domaine au début des années 2000. Il s’agissait alors d’un créneau d’études nouveau et unique au Québec, offert dans ma région. D’abord étudiante, l’émergence d’une forte demande régionale pour les « produits numériques » m’a rapidement permis d’acquérir des expériences variées, tant en création graphique (web et imprimé) qu’en gestion de projets. Le domaine étant encore en pleine structuration, j’ai également eu l’occasion, à titre de pigiste, d’offrir divers types de formation.

Convaincue du potentiel de développement du numérique dans une région historiquement reconnue pour ses activités minières, j’ai fait le choix de poursuivre des études aux cycles supérieurs et de m’y établir durablement.  Cela peut paraître cliché, mais la vie en région est marquée par un climat de proximité et de confiance qui favorise une grande liberté d’action et donne lieu à plusieurs opportunités. C’est ainsi que, de fil en aiguille, j’ai accédé à un poste de professeure.

On perçoit souvent les contraintes de budget, de temps ou technologique, comme des limites. Dans votre expérience, comment ces contraintes peuvent-elles au contraire stimuler la créativité?

En milieu universitaire, les contraintes sont omniprésentes, notamment en raison de notre dépendance à des décisions prises par des instances supérieures. Si elles sont généralement perçues comme négatives, les contraintes font pourtant partie intégrante de tout projet. Leur impact varie selon le point de vue adopté, mais aussi selon le moment où elles se manifestent. Démarrer un projet en ayant une connaissance claire des contraintes diffère grandement du fait de les voir émerger en cours de réalisation.

Pour ma part, j’ai l’habitude de transformer les contraintes en balises et d’identifier l’espace d’action dont je dispose, car il existe toujours une marge de manœuvre, qu’elle soit restreinte ou plus large. Chaque situation comporte une possibilité d’agir, malgré les contraintes qui l’encadrent. Il s’agit donc d’apprendre à les reconnaître, à les reformuler comme des repères ou des balises, afin de dégager le degré de liberté nécessaire à la concrétisation des idées. La contrainte devient alors une occasion de résolution de problèmes, un défi à relever. Une contrainte de temps peut, par exemple, inciter à la collaboration ; des ressources technologiques limitées peuvent ouvrir la voie à une réflexion critique sur la surconsommation ou encourager des approches plus inventives.

Les projets numériques réunissent souvent des personnes aux profils différents qui ne parlent pas nécessairement le même «langage» professionnel (ex. artistes, designers, développeurs et gestionnaires). Comment les faire travailler ensemble sans qu’un profil prenne le dessus sur les autres?

Lorsque je supervise des équipes de projet, j’accorde une importance particulière à la dynamique de groupe. À mon sens, une compréhension fine des enjeux et des réalités propres à chaque membre constitue le point de départ d’une collaboration efficace. Cela peut aller jusqu’à des aspects très concrets, comme la manière de nommer un fichier : un détail en apparence anodin, mais qui peut grandement faciliter ou compliquer le travail de la personne qui devra le récupérer. Prendre le temps de comprendre les tâches et les contraintes des autres favorise l’instauration d’un climat de confiance créative au sein du groupe.

Il y a quelques années, j’ai découvert les profils de pensée créative Foursight, que j’intègre désormais à mon enseignement. Cet outil permet aux étudiantes et aux étudiants d’identifier leur profil de pensée créative et de mieux comprendre comment leurs préférences influencent leurs décisions, leurs perceptions, leur niveau de stress et leurs interactions avec les autres. En étant sensibilisés à leur propre profil ainsi qu’à celui de leurs collègues (clarificateur, idéateur, développeur ou réalisateur), elles et ils prennent conscience de leurs préférences et de leurs forces à différentes étapes du processus de création et de concrétisation d’un projet. Par-dessus tout, cette démarche favorise le développement de l’empathie et du respect mutuel au sein des équipes.

En prenant conscience de leurs habitudes créatives, les étudiantes et les étudiants anticipent davantage les moments où elles et ils auront besoin de s’appuyer sur leurs collègues, ainsi que ceux où leur contribution sera particulièrement utile aux autres. Depuis l’intégration de cette approche dans la pédagogie par projet, j’ai observé une amélioration des dynamiques de groupe : les équipes sont plus cohésives et plus productives.

Du point de vue de la formation, qu’est-ce qu’on devrait apprendre plus tôt, ou différemment, pour mieux préparer la relève à travailler en équipe dans des contextes hybrides et en constante évolution?

Selon moi, la communication en face à face constitue un élément central au bon déroulement du travail d’équipe. Les échanges écrits, qu’il s’agisse de messages ou de discussions sur des plateformes numériques, ont certes l’avantage de la rapidité, mais ils sont aussi plus susceptibles d’être mal interprétés et de devenir source d’incompréhensions, voire de conflits, au sein d’une équipe de travail.

Dans le cadre de mes cours-projets, j’encourage systématiquement les étudiantes et les étudiants à se rencontrer à plusieurs reprises en présentiel au cours d’une semaine. Il me semble essentiel que la relève développe des compétences en empathie ainsi que des réflexes de « lecture de l’autre », liés au savoir-être et à la compréhension des dynamiques humaines. De courtes rencontres, par exemple en début de journée, permettent de faire le point sur les priorités, les besoins ou les difficultés rencontrées, notamment pour redistribuer les tâches lorsqu’un membre de l’équipe est surchargé, et peuvent faire une réelle différence sur la santé d’une équipe et le bien-être de ses membres. J’insiste également sur l’importance d’une communication continue, via des outils de gestion de projet, même lorsqu’il s’agit simplement de confirmer que tout se déroule comme prévu et que les échéances seront respectées. Imposer des rencontres en présentiel durant la formation permet de développer de solides réflexes de communication. Avec l’expérience et la maturité professionnelle, ces échanges peuvent ensuite se faire à distance, notamment en visioconférence. Cela dit, je demeure fermement convaincue de la pertinence de rencontres en personne organisées de façon régulière.

Si vous aviez un conseil à donner aux organisations culturelles et créatives : quelle structure, quel cadre ou quelle posture favorise le mieux l’émergence de nouvelles idées et de nouveaux métiers, même dans un contexte incertain?

Je conseillerais aux organisations culturelles et créatives d’adopter une posture agile, qui accorde une place centrale à l’adaptation, à l’expérimentation, à l’ouverture et à l’écoute des autres. S’il y a un apprentissage majeur que je retiens de la pandémie de Covid-19, c’est qu’un cadre trop rigide devient rapidement obsolète dans un contexte où la réalité peut changer du jour au lendemain.

J’en reviens ainsi à la notion de marge de manœuvre. Dans une société où tout s’accélère et où l’on se sent parfois dépassé, il devient essentiel d’apprendre à lâcher prise sur le contrôle absolu, de se laisser porter davantage par les situations et d’accepter d’ajuster fréquemment nos décisions. Aller à contre-courant, faire un pas en arrière ou changer de cap ne devraient pas être perçus comme des pertes de temps, mais comme des conditions nécessaires à l’innovation. Malgré les contraintes et les incertitudes, les organisations gagnent à se créer des espaces de manœuvre qui leur permettent de s’adapter, d’expérimenter et de faire évoluer leurs pratiques. C’est dans ces zones de flexibilité que peuvent émerger de nouvelles idées, de nouveaux métiers et des formes renouvelées de création.

Photo de Canva Studio.

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